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当前疫情对经济环境、行业冲击未有先例，未来的不确定性我们无法预判，让人迷茫。之前习以为常的思考逻辑和分析工具不再有效。面对产业园招商过程中“内卷”程度加剧，我们是“躺平”或是积极应对。

从供需层面，就我们关注的国内主要城市商办用房租赁市场来看，2022 年三季度，国内经济有所恢复，但恢复基础尚不稳固，仍面临下行压力， 尤其是与写字楼租赁市场需求相关性较强的服务业恢复不及预期。尽管三季度以来稳经济助企纾困系列政策持续落地显效，经济呈恢复态势，但写字楼租 赁市场需求恢复较慢，多数商圈写字楼租金下跌。

具体到当地情况，表现 在严重供大于求(空置率28%)、成交量为负（净吸纳量-1200）、租金单价下行，楼宇产业园招商面临空前压力。正是因为难，才愈发需要意志力和创造了。

数据来源：中国房地产指数系统数据来源：中国房地产指数系统

面对“困境”，考验着每一个公司人，要求我们能够承担三个最重要的功能：

1、 公司组织的高效运行。

2、坚定信念完成目标

3、路径和措施

公司组织的高效运行

当下，需要这样的人，明确自己的职责，坚守自己的专业判断，传递准确的知识与信息，同时不畏艰难，迎难而上，给人们以信心。企业成长问题的实质就是管理态度的问题。企业如果要持续成功，先决条件是管理担当意味着领导者敢于承担责任，敢于去冒险，并承担因此而产生的后果；高效行动力意味着有办法去解决问题，求得结果。领导者的担当与高效行动力，可以增强团队的凝聚力与向心力，提升团队的战斗力与执行力，更可以在危机中给团队信心，并与团队成员一起战胜危机，取得成功。

管理者必须具有经营意志力，必须能够不受环境的影响去为保持增长而采取行动。

坚定信念完成目标

经营需要洞穿岩石般的坚强意志。一旦确定目标，无论发生什么情况，一定要实现此目标，这种坚强的意志在经营中是不可或缺的。越是艰苦，越是危机，经营就更需要坚强的意志。还有一个要点，虽然目标体现了经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志，但随后需要让全体员工发出“那么让我们一起干吧！”的呼声才好。

体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。自上而下的高目标，需要自下而上的响应。

路径和措施

(一)“开源节流”要有定力 一味地将经营去“迎合”环境或情况的变化，结果往往会不妙。因为向下调整过的目标，一旦遭遇新的环境变动，就不得不再次向下调整。一遇到困难就打退堂鼓。所以，既已决定“要这么做”，就必须以坚强的意志贯彻到底。参照月度损益表，“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则就可以实践。为了做到经费最小化，就要分析该削减哪些经费，对具体的费用项目就要一清二楚。比如材料费、电费等全部项目都要列出，说得更极端一点，甚至连招待费的内容也要详细列出。这个月这一项费用花得太多，下个月一定要减少。也就是说，对削减费用必须落实到具体行动上。

增加销售、减少费用，这不是哪一个人的工作，实际上管理者也不可能每天都细看销售额和经费支出的情况。每周每日进行核算，提高销售额、减少经费，应该是公司每个员工的责任。

（二）握紧“钱袋子”

竞争愈加激烈，租客减少、单价下降，这时仍要维持赢利，成本的下降要大于价格的下降才行。穷尽思考，审慎求证，“从认为不可能时重新开始！”认真设法改进，“这件事是否必要做？“，”基于本措施，还有没有进一步削减费用的办法？”从各个方面重新研究，改正传统的效率低下的工作方法，优化组织结构，彻底实行合理化，坚决压缩成本。增强抵御危机的能力，到景气恢复时便能很快出现利润。

危机时竞争激烈，价格不断下降，因此必须下决心彻底降低成本。除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。

危机来临正是降低成本的好机会——稻盛和夫。

因此危机期正是降低成本的好机会。费用再同过去一样，企业就经营不下去。既然没有退路，大家一起努力减少费用，因此降低成本的唯一机会。挑战极限式地降低成本（陈春花，2020）。危机时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后公司的经营及成长的可能性。危机时竞争更加激烈，价格连续下降，在这种情况下仍能赢利。降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能赢利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。

（三）现金流是公司的“血液”

书中说：现金就是钱，而现金流，顾名思义，就是钱的流动，可以是现金流入，也就是“收钱”，也可以是现金流出，也就是“花钱”。显然，你收了一些钱又花了一些钱之后，你手里钱的数量就会发生变化，流入大于流出，钱就变多，反之则变少。

从财务的角度看，我们是做三件事：经营、投资和融资。相对应地，企业的现金流也有三个方面的来源和去向。经营现金流(NOI)主要来自租金收入或提供服务收入，主要去向是采购、人员费用、交税等；投资现金流主要来自出售固定资产折旧、设施维护等资产性支出等；融资现金流我们基本不涉及，不赘述。

看到前面我市经济统计反映，对于此次冲击，对公司经营现金流影响会很大，尤其正处于新项目前3年为建设期，几乎为净支出，当前又刚刚进入招商启动阶段，经营现金流进一步受到负面冲击。未来现金来源主要依靠租赁和服务，而且有比较刚性的成本支出，很可能把净现金流变成负数，导致经营活动现金流叠加负数。

因此，我们提出经营活动“功能价值法”，客户价值=功能/投资，就是说在基本满足客户需求一定情况下，尽可能减少支出或不支出；或者追加支出1元钱开支的前提是能带来3圆或以上价值。具体措施，例如入驻率达到30%时，将产业园开园仪式、主题峰会、答谢会等一并纳入统一实施，既节约开支又造出气氛；租户组合以“主力租户：优质租户：普通租户=45：40：15“为目标，与租期、年递增率有效设置，实现年出租率85%、年续租率70%、空置率20%以下，确保收入稳定情况下，收入小步增长。

对业务价值做好加减法是获得现金来源，保有现金流的一个有效途径，评价业务的有效价值，并针对业务进行价值调整。同时，借助业务有效价值评价，做出相应的业务价值加减，更可以帮助我们在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。

陈春花老师说过：不确定的是环境， 确定的是自己。